00-01. Потребность в найме: проверка до открытия вакансии

Ситуация: три проекта тянут одних и тех же людей

Ты руководишь отделом внедрения. В отделе восемь специалистов. Одновременно идут три проекта — A, B и C, у каждого свой руководитель проекта, и каждый берёт твоих людей на свои задачи.

17 марта все три проекта требуют обязательной проверки в один день. Двое твоих специалистов получают по 12 часов задач при дневной норме 8. Руководитель проекта A говорит: «Нам нужен ещё один человек».

Прежде чем открывать вакансию, надо понять, что именно ты видишь. Дневной затор и нехватка ёмкости на месяц — два разных дефицита, и лечатся они разным.

Первое действие — Карточка решения о потребности в найме. С её помощью ты отвечаешь на один вопрос: подтверждена ли устойчивая потребность в новом сотруднике после того, как проверены ближайший конфликт и применимые альтернативы?

В карточке одиннадцать полей, и они идут в порядке решения:

1. роль и горизонт;
2. спрос;
3. доступная мощность;
4. ближайший конфликт и действие;
5. устойчивый разрыв;
6. факты, гипотезы и неизвестные;
7. варианты;
8. статус и основание;
9. граница статуса;
10. полномочия и владельцы;
11. пересмотр.

Тот же состав и тот же порядок дальше в уроке используют разбор примера и рабочий документ.

Карточка не проходила внешнюю валидацию. Она делает ход решения видимым, но не вычисляет его за тебя.

1. Почему перегрузку не видит никто, кроме тебя

Руководитель проекта A видит часы проекта A. Руководитель проекта B — свои. Ни один из них не заказывает у человека больше месячной нормы, и ни один не видит ничего тревожного.

В синтетическом примере самая крупная отдельная заявка — 124 часа проекта B на одного специалиста при норме 164. Для руководителя проекта B это нормальная заявка. Но у того же человека есть ещё 52 часа проекта C и 16 часов внутренних задач отдела.

124 + 52 + 16 = 192 часа при норме 164

Перегрузка появилась не в чьей-то заявке, а в сумме строки. Строку видит только тот, кто владеет штатом, — руководитель отдела.

2. Считай от ёмкости, а не от числа задач

Спрос описывай через работу проектов: что должно быть готово, для какого проекта, к какой контрольной точке и при каких зависимостях. Мощность считай от нормы человека.

• норма одного сотрудника — 164 часа в месяц;
• ёмкость отдела — число сотрудников × 164 часа, минус часы отпусков и праздников;
• загрузка — сумма часов задач по всем проектам, в процентах от нормы.

В синтетическом примере ёмкость отдела в марте — 1248 часов на восьмерых, с учётом отпуска. Но восемь человек не дают восьми взаимозаменяемых наборов часов: обязательную проверку может провести только тот, у кого есть действующий допуск. Таких четверо, и вся пригодная для проверки ёмкость — 656 часов.

Будущий допуск и будущий сотрудник в эту цифру не входят. Специалист, который готовится к оценке, даёт ноль часов проверки, пока допуск не подтверждён.

Как получены обе цифры и почему они не совпадают с численностью — разбирается в следующем уроке. Здесь важно другое: решение о найме опирается на пригодную ёмкость, а не на список людей.

Попытка до ответа

17 марта трём проектам нужно 40 часов обязательной проверки. Четверо с допуском дают в этот день 32 часа. Двое из них получают по 12 часов при норме 8.

Достаточно ли этого, чтобы открыть найм?

Сначала запиши ответ и одно основание. Не переходи к разбору, пока не выберешь действие.

3. Сначала проверь ближайший конфликт

Нет. В матрице загрузки находится разгруженный день — 20 марта, — и восемь часов проверки проекта B переносятся на него. Оба дня встают ровно в норму, двенадцатичасовые ячейки исчезают, контрольная точка проекта B не двигается: руководитель проекта B согласовывает сдвиг на три рабочих дня.

Итог месяца при этом не изменился ни на час. Перенос двигает часы между столбцами матрицы и ничего не меняет в строке.

Перенос сработал только потому, что это позволила ситуация: от тех конкретных часов 17 марта ничего не зависело, и контрольная точка проекта B устояла. Перенос по календарю недоступен, когда задача ждёт результата коллеги или когда сдвиг ломает срок, обещанный клиенту. Сдвинутая контрольная точка стоит компании репутации.

Перенос часов — один рычаг. Когда он недоступен или лишь откладывает затор, у того же конфликта есть другие выходы:

• передать задачу свободному коллеге с нужным допуском;
• разделить задачу и вести независимые части параллельно;
• изменить процесс отдела, чтобы шаг стоил меньше часов;
• расширить круг исполнителей за счёт обучения команды;
• автоматизировать повторяющуюся часть работы;
• разобрать пересечение вместе с руководителями проектов, которые борются за одних и тех же людей.

Когда давит срок, сократи работу до того, что контрольной точке нужно сейчас, а остальное доделай позже. При этом держи одну черту: результат остаётся выше качества, которое компания обязалась дать.

Ответ на попытку: дневной конфликт не обосновывает постоянный найм. Его сняла перестановка. Это не значит, что найм не нужен, — нужно посмотреть на месяц целиком.

4. Теперь посмотри на месяц

Три проекта заказали на март 704 часа обязательной проверки. Сверх этого на тех же четверых лежит 80 часов внутренних обязательных задач отдела.

704 + 80 = 784 часа спроса Ёмкость четверых: 656 часов 784 − 656 = 128 часов перегрузки в месяц 784 / 656 = 119,5 % загрузки при пределе 100 %

Это уже другой дефицит. Переносом его не снять: суммы по строкам от перестановки дней не меняются, а перенос за месяц только удваивает перегрузку в апреле.

Свободные часы в отделе есть, но не те: у четверых без допуска остаётся шестнадцать часов, которые для обязательной проверки не годятся. Поэтому загрузка отдела 109,0 %, а загрузка подгруппы с допуском 119,5 %. Решение принимается по второму числу.

Апрель и май подтверждены с тем же объёмом проверки — дефицит не разовый.

Раздели основания:

• подтверждено: заказ проектов на март, ёмкость, отпуска, действующие допуски;
• гипотеза: временный проверяющий или подготовка своего специалиста закроет часть дефицита;
• неизвестно: сохранится ли заказ проектов после 31 марта.

Каждому неизвестному нужен вопрос, источник, владелец и дата ответа.

5. Сравни действия по сроку

Колонка со сроком меняет вывод. Временная мощность появляется раньше найма, но кончается 31 мая, а дефицит держится весь подтверждённый горизонт и не исчезает за ним. Поэтому временную мощность берут как переходное покрытие апреля и мая, а найм — как постоянную ёмкость.

Мартовские 128 часов не закрывает ни один вариант. Ты и три руководителя проектов согласуете, какие 128 часов проверки уходят за март, и записываете их как долг с владельцем и датой пересмотра. Долг переносится в апрельскую матрицу отдельной строкой, иначе апрельская перегрузка будет посчитана заниженной.

Проверь для каждого варианта срок появления мощности, как долго он действует, влияние на контрольные точки, качество и безопасность, обратимость, нагрузку на команду, договорные ограничения и применимое право. Не назначай универсальные веса.

6. Зафиксируй статус и полномочия

Возможны четыре статуса:

1. Открыть найм. Устойчивая потребность подтверждена, альтернативы сравнены, а постоянная мощность соответствует горизонту.
2. Привлечь временную мощность. Нужен человек или внешний ресурс на ограниченный период.
3. Обойтись без нового человека. Дефицит закрывается изменением объёма, последовательности, зависимостей, подготовки или распределения работы.
4. Сначала исследовать. Существенных данных пока недостаточно; указан конкретный вопрос, владелец и срок.

Статус выбираешь ты как руководитель отдела: штат, ёмкость и матрица загрузки — твои. Руководители проектов согласуют сдвиги своих контрольных точек. Кадровое, бюджетное, договорное и правовое подтверждение дают уполномоченные участники — назови их в карточке рядом со статусом.

В синтетическом примере 27 февраля 2026 года руководитель отдела рекомендует открыть найм одного специалиста по внедрению. Рядом идут два действия: проверить временного проверяющего на апрель и май и продолжить подготовку своего специалиста к допуску. Ближайший пересмотр — 31 марта, по факту закрытого марта.

Разбор примера

Ход мысли важнее выбранного статуса: сначала снят дневной конфликт, затем показана месячная нехватка ёмкости, после этого сравнены действия по сроку и только затем подготовлена рекомендация о найме.

Рабочий документ

Практика

Возьми синтетический пример или разрешённый обезличенный пример своего отдела. Сначала самостоятельно ответь на вопрос по дневному конфликту, затем заполни карточку целиком.

За 35 минут посчитай ёмкость отдела и ёмкость нужной подгруппы, раздели дневной конфликт и месячную нехватку ёмкости, отдели подтверждённое от гипотез и неизвестных, сравни минимум три действия, выбери статус и укажи владельцев, границы полномочий и дату пересмотра.

Проверка готовности

Карточка готова, если ёмкость посчитана от нормы человека с учётом отпусков и праздников, дневной конфликт проверен до решения о постоянном найме, месячная нехватка выражена и в часах, и в проценте загрузки, работа, ушедшая за месяц, записана как долг, будущая мощность не выдана за доступную, варианты сопоставимы по сроку действия, а статус можно пересмотреть по наблюдаемым условиям.

Не загружать реальные резюме, имена, контакты, медицинские данные, оценки кандидатов и внутренние конфиденциальные данные во внешние AI-сервисы.

Не выдавать AI-ответы за юридические заключения.

Граница метода и мост

По карточке ты подтверждаешь или отклоняешь потребность на имеющихся данных. Но если на согласовании спросят, из каких дней и чьих часов получились 128 часов перегрузки, карточка ответа не даст: в ней записан итог.

В следующем уроке ты построишь матрицу загрузки отдела: сотрудники по строкам, дни месяца по столбцам, норма с учётом отпусков и праздников, процент загрузки и итог за месяц.

Источники и границы

CIPD, Workforce planning factsheet: практическая рамка сопоставления текущей и будущей потребности и выбора действий. Она не устанавливает универсальные пороги и не гарантирует результат решения: https://www.cipd.org/en/knowledge/factsheets/workforce-planning-factsheet/